[硬件频道]
[选购指导]
[评测试用]
[行情快报]
[新闻新品]
[知识技巧]
[攒机推荐]
[论坛]
发布日期:2009年12月30日 作者:武文斌 编辑:武文斌
第1页 编者按：2007年华硕做了拆分，表面上看起来不错的划分，其实给华硕内部造成了不同诉求的业务部分，正如同一个家庭一样，子女都希望得到宠爱，所以在内部的竞争在所难免。正如品牌和代工之间这两个孩子斗嘴，在内部资源的分配时，难免会有谁更重要之分。
当面临内部之间的“争宠”，代工和品牌之间需要两头兼顾的时候，如何平衡这个问题呢？
解决这样的烦恼，似乎很简单——分家。事情真的是这么简单么？
泡泡网主板频道12月30日 俗话说：“树大分杈，子大分家。”从中国人漫长的历史上看，分家是很常见的现象。把一个完整的家庭肢解开成几个新的家庭。这种中国人传统的家庭模式在转变成分散的小家庭时，经常会遭遇困境，而企业也是一样，在“家庭”内部资源分配的问题上，也会出现厚此薄彼的尴尬问题，于是分家成为了司空见惯的事情了。
ACER分家——造就了一个PC奇迹 AOL与时代华纳分家——AOL更“单薄” 华硕分家——华擎和硕浮出水面 ECS也传出分家消息
● 代工和品牌经营一体的公司，分家的理论依据：微笑理论
微笑曲线理论 ：在整个IT产业上中下游，愈接近曲线上扬的两端，即左侧的零组件、核心技术与 知识产权的延展，以及右端的品牌行销与服务等，所能够创造出来的附加价值也愈高，而微笑曲线下沉的中间地带，则代表了组装制造等附加价值最低的领域。
正是由于微笑理论解释了IT产业上中下游产业链两端附加值最高，组装制造业处于最低的领域。回顾这一理论可以看到，不论是当年在286、 386、 486、 586的PC时代，中国台湾曾在机箱、显示器、键盘、主板等领域成为全球最大的制造基地，还是后来手闹分离，中国大陆成为最大的制造基地，咬住中间环节的制造型企业，吃的就是“成本利润”。
◎ 正是因为如此，分家成为了代工+品牌为主的企业必走之路。
2009年12月15日泡泡网报道称，华硕公司近日宣布，将剥离旗下代工业务子公司和硕联合科技75%的股权，并致力于让和硕独立上市。华硕称此举意在强化自有品牌业务与专业代工业务的分工。不过，日前从台湾主板厂商传出消息，明年分拆完成后的和硕联合科技将使用ASRock华擎作为自有品牌，与包括华硕在内的一线主板品牌进行竞争。
华硕将彻底拆分代工厂！全心做好品牌
谈：台华硕分家"减资85%发和联股票"?
华硕大幅减资:散户称风险增 先卖先赢摩根士丹利/瑞银:ASUS分家有三大风险
疑虑:华硕认售权证飙涨 认购权证惨跌
台股票分析师：ASUS股票短线应观望！
随后在后续的报道中我们发现，在中国台湾的报道，更多的报道都在质疑和观望，作为一家兼具生产、研发、零组件设备的整合能力的公司，华硕在全球电子代工业上占举足轻重的地位，其品牌和OEM代工比例目前接近，因此华硕代工及品牌用怎样的模式去分割，牵动整个电子产业面。
华硕的分家会给我们带来什么启发？中国大陆的企业能够学到一些什么？ 第2页 ● 案例分析：ASUS的分家
12月15日 PCPOP报道ASUS分家，减资85%和联股票的新闻后，我们持续关注了ASUS分家的相关信息。从摩根士丹利/瑞银谈分家的风险、到华硕股票增持热卖，股票分析师的股评等多方面持续的报道，一时间，华硕分家被推到了风口浪尖。
作为主板行业内第一把交椅的拥有者，笔记本全球前十的企业，华硕从2006年总营收一口气增长了56%，从3600亿一举达到5408亿元，如此有“钱景”的公司要分家呢？这还是得从2007年说起。
◎自有品牌壮大、从而威胁代工订单
当2006年华硕收获巨狮计划发力的果实时候，华硕自有品牌的强大压力，给了代工客户造成了极大的压力，导致大量代工订单逐渐流失。 有媒体报道：
2006年上半年，华硕最大代工客户之一的索尼把笔记本的生产订单转移到广达、富士康、纬创等笔记本代工厂商，华硕为此每年流失近100万台代工订单。
另一大代工客户苹果也在去年下半年把代工订单转移到广达，根据台湾业内人士的预计，华硕将为此流失100多万台的代工订单。
有传言说，戴尔曾直接要求过华硕，2008年第一季度前完成自有品牌和代工业务的分离，否则将不会继续下代工订单。 ◎ 欧美企业“害怕养虎为患”
华硕丢失OEM单，很多外资公司转投广达、富士康、纬创等专注于代工，而不发展自有品牌的企业，惠普、索尼、苹果等公司在下单时就不必担心“养虎为患”。
正是因为台湾大部分IT厂商都是依靠代工(OEM)这种模式发展起来的，擅长代工，在做品牌上，他们往往摆脱不掉代工行业处处计算成本的工厂气。导致了OEM的竞争激烈，造成了欧美客户纷纷各立山头，“平衡”各个代工厂的情况。（除鸿海外,帮戴尔台式电脑代工的还有华硕、微星,代工笔记本产品的有仁宝、广达、纬创,代工显示器的生产厂家有光宝科、佳士达,代工零组件的有新普、可成,而这些代工厂家都可能成为戴尔工厂的购买方。）
面对OEM制造收入占一半以上的华硕来说，品牌业务的高利润率和影响力，不能放弃，而OEM代工单的丧失也是必须要面对的。
这是外在的因素，那么内在的矛盾呢？
第3页
● 品牌与代工最大的挑战不是客户的压力，而是管理文化的不同！
虽然说分家，但是公司内部难买有关系定义不清，让员工难以自我定位的疑虑。从2008年后，华硕成为和硕100%持股的母公司。华硕可以跟和硕或其它供货商下代工订单。依照业务关系，和硕是供货商，华硕是客户，双方各自需为自己的利益捍卫。
既然有了利益之争，就会出现“厚此薄彼”的情况，兄弟之间的关系不清，业务上又遭遇亏损（有媒体报道，今年三月，华硕内部举行了好几场的会议。会议成员除了施崇棠外，还有华硕、和硕的高级主管。华硕在2008年第4季，经历史上第一次的单季亏损（28亿元新台币）；原因是监视器库存过多，加上上网本易PC产品战线拉太广。）
◎ 三三三计划的隐忧
曾有媒体报道称，2008年第一季，为了消化库存亏损，华硕内部提出一个“三三三”计划：三分之一的库存亏损，由和硕吸收，三分之一由其它供货商吸收，三分之一才由华硕自己吸收。但这与08年华硕对外宣布的“三三三”计划大相径庭，当时，华硕雄心万丈的宣示：将在三年内成为全球前五大品牌，再三年挤进全球前三大品牌。
华硕提出“三三三计划”,华硕人认为是“共体时艰”、“大家是一起替母公司财报而努力。”和硕人则觉得：“母公司就是把过期便当（库存）塞到我这边。”“有本事怎么不拿去鸿海？”“如果要把两边利益和在一起，那干嘛分家？”
正是因为如此，加之OEM单以及欧美客户的压力，分家已经势在必行。
于是华硕“兄弟切割”，成为了业内的又一新模式！这样会改变什么呢？
第4页
华硕分家，究竟会带来什么好处？分家对于一个企业有什么好处？
● 华硕的承诺得以兑现
有媒体报道成，“华硕组织调整的主要目的，是希望让客户充份了解华硕将把品牌和代工分家的承诺与决心，同时让产品事业处自主发展而取得最大运作弹性和效益，务求在品牌和代工分家前让各项品牌事业可
最快速度成长，并让3C代工业务能广泛接单，因为，只有在品牌和代工业务都处于颠峰状态而无谁强谁弱之虞的情况下，华硕长期苦心擘画的分家愿景才算真正实现，宏基与纬创便是其最佳目标。”
华硕股票市值图
◎ 财务状况的改变
“一拆分剥离，股市就支持。股东也就满意。” 股票的兄弟分割，其实就是所谓的水平分割。简单的说，如华硕把代工部门的和硕分割成新公司，和硕就要发行股份给原本华硕的股东做为对价。这样，华硕与和硕就成为兄弟关系。原本华硕的股东，一下子拥有华硕、和硕两家股票，总市值不变，只是一张一千元的股票概念，分成了两张五百元股票。
◎ 加速和硕代工，华硕目标前三？
虽然此分割案到2010年下半之后才会完成，但华硕在加快委外代工，以及和硕必须更快另觅新客户的进程已然展开，其中，华硕NB事业将可望因此获得最大的帮助；（若华硕进一步如传闻购并东芝(Toshiba) PC事业部，则其前进全球前三大NB品牌的目标很快就可实现，只是购并后的挑战自然十分巨大，而且还有宏碁与联想(Lenovo)的竞逐，变数仍然很大。）
第5页
●“2条腿走路”变“双舰队模式”
切开的公司就是一点关系都没有了么？有台湾媒体报道称；施崇棠明确指出：“品牌业务会留在母体公司，而代工则会切割出去。”这样在未来，华硕将由“2条腿走路”策略转往“双舰队模式”发展。
◎ 双舰队模式解决——抄袭和牺牲订单问题！
品牌与代工看似左右逢源，但代工的客户同样不喜欢双重顾虑。华硕没有彻底切割之前，其实很多国际品牌都有疑虑，那就是技术的抄袭，和订单的保证。正如索尼中国一人士就明确对媒体表示：“一来担心具品牌实力的厂商抄袭，也忧心产能吃紧时牺牲客户订单。”
双舰队模式
◎ 双舰队模式的新疑虑
尽管如此，在华硕没有彻底切割之前，国际厂商还是不会轻易下单。其原因是索尼（Sony）、惠普（HP）担心下单给和硕，等于让和硕把获利贡献给品牌竞争者华硕。而代工厂（如广达与仁宝）也会有疑虑。“如果去接华硕的单，他们（和硕）又来跟我们抢单，那该怎么办呢？”
代工业已经从昔日的蓝海变血海了
在危机与机遇并存的时刻，华硕的抉择显得尤为重要，因为华硕如果和和硕切割开来，势必造成了华硕同DELL一样进入了纯品牌运营的阶段。而和硕雄厚的代工实力，则会让代工业进入一次新的洗牌阶段。
2010年的PC代工业，海水会更红！
第6页
● 纯品牌之争——DELL/HP/LENOVO/ACER的纯品牌运营模式
2006年9月，戴尔把全球PC出货量的冠军宝座让给了惠普之后，如何进入一个2.0的模式，成为了DELL的变革思路。正如 戴尔高级副总裁及戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯说:“短期内看不到零部件成本的下降，戴尔将通过一系列措施降低运营成本”。
保留一定的代工厂，然后走纯品牌运营之路。
企业进入纯品牌竞争时代
由此举措的，还是有施振荣的主导的宏碁，在施振荣的手下，ACER经过两次改革，早已走向纯品牌运营，将生产和渠道全部外包，由于宏基是品牌、代工分家，在资本上，与代工厂商有着千丝万缕的关系。
而惠普、联想在采用代工厂产品的同时，自己也保留一定的工厂，以确保自己的议价能力。
◎ 实例说明——纯品牌经营的赢利点——附加值
近来，联想、宏基、惠普相继推出了价格低廉的超便携笔记本产品。记者在进行产品对比分析后发现,这些产品除了在外观上有着较大差异外,在内部结构、外部接口布局等方面和此前已经上市的一些台湾地区厂商推出的产品有着惊人的相似。而在国内电脑厂商神舟、方正、清华、长城等厂商推出的超便携笔记本上,这种相似感表现得更加突出。
据相关人士介绍,各大厂商其实选择的都是同样几家代工厂商推出的ODM产品。也就是说，如今的电脑产品不仅是在生产上交由代工厂负责，一些低毛利的产品就连设计也会由代工商包办。这样,品牌电脑厂商就能将更多的注意力集中在品牌推广和营销方面，赚取附加值。
代工业的红海又将掀起一波浪潮？
◎ 利润3%~5%——代工业的红海血战
在这样一个竞争四起，薄利多销的年代，竞争自然落在成本优势上。而 “台湾企业擅长代工，在做品牌上，他们往往摆脱不掉代工行业处处计算成本的工厂气质，这对品牌建设可不算是什么好事。”正是由于有了这么多纯依靠代工生存的企业，所以才会抱着只做擅长的事，不做烧钱的事的保守想法的代工厂。当利润仅仅维持到很低时候，血战不可避免。
“利润上不去，这是整个台湾代工业长期要面对的问题。”明基董事长李焜耀如此感慨。在2006年的代工市场上，就算是广达和鸿海等代工巨头，其毛利率也只有3%-5%。
因此，在李焜耀看来，倘若施崇棠驾驭有方，品牌与代工齐头并进，这招双城奇兵足以让华硕利用品牌优势，直接切入消费市场，让许多对手望尘莫及，并掀起一轮洗牌大战。
华硕的故事还在继续，奇迹还在继续创造过程中，那么它的分家，能否给中国内地企业一些启示么？■